Влияние руководителя на атмосферу в коллективе и, следовательно, на результаты компании сложно переоценить. Недавние исследования продемонстрировали, что авторитарный стиль руководства, подавляющий креативность сотрудников, негативно сказывается на инновациях, а вот чуткость к ресурсам и командная работа, напротив, стимулируют рост.
Тем не менее, многие терпят деспотичное отношение со стороны начальства. Ученые из Университета штата Огайо провели исследование, […]
Влияние руководителя на атмосферу в коллективе и, следовательно, на результаты компании сложно переоценить.
Недавние исследования продемонстрировали, что авторитарный стиль руководства, подавляющий креативность сотрудников, негативно сказывается на инновациях, а вот чуткость к ресурсам и командная работа, напротив, стимулируют рост.
Тем не менее, многие терпят деспотичное отношение со стороны начальства. Ученые из Университета штата Огайо провели исследование, чтобы разобраться в причинах такой стойкости.
Парадокс восприятия: токсичность сквозь призму успеха
Анализ показал, что сотрудники склонны оправдывать грубое поведение начальника, если видят его эффективность. Достижения компании затмевают его авторитарные методы, а подчиненные приписывают его жесткость «твердой руке», «опыту» или «заботе о благе компании».
В ходе исследования 576 респондентов из разных отраслей на протяжении двух недель заполняли опросники, оценивая стиль руководства и его результативность. Те, кто фиксировал грубое отношение (обесценивание идей, насмешки), но одновременно отмечал успехи компании, реже называли руководителя деспотом.
Эксперимент: влияние «токсичного» лидера на восприятие
Второй этап исследования — лабораторный эксперимент с участием 168 студентов. Под предлогом участия в кейс-чемпионате их разделили на команды под руководством «магистров управления». На самом деле команды и лидеры были фиктивными.
«Руководители» отправляли участникам сообщения: в одном варианте — резкие и требовательные, в другом — мотивирующие. Затем студенты генерировали идеи, которые якобы оценивались «лидером» и «экспертами».
В зависимости от полученной оценки (успешная/неуспешная), участники оценивали «руководителя» по шкале «грубость».
Результаты показали, что те, кто получил от «токсичного» лидера резкое сообщение, но при этом их работа была оценена как успешная, были менее склонны называть его грубым.
«Золотая середина»: терпимость к деспотизму как защитный механизм
Исследователи объясняют феномен «золотой середины»: видя достижения компании при авторитарном руководстве, сотрудники склонны считать его оправданным, а токсичное поведение — следствием опыта и заботы о них.
Заключение: за рамками очевидного
Важно понимать, что за фасадом «сильного лидерства» может скрываться токсичная атмосфера, подавляющая креативность и потенциал сотрудников.
Исследование демонстрирует, как люди склонны искать оправдания деспотичному поведению, если видят его «плоды».
Осознанность этой проблемы — первый шаг к ее решению.